国企改革三年行动启动以来，中冶集团全力以赴推动任务落实落地，不断实现新突破、取得新成效。集团党委宣传部特别策划“国企改革看中冶”系列专题报道，从聚焦主责主业、抓管理、抓创新、增活力、化风险，多方面展示中冶典型示范经验，带动改革深化，进一步抓紧抓实国企改革三年行动，更好促进中冶集团高质量发展，加快建设世界一流企业。本期刊发专题一《以高质量管理打造世界一流企业》。

管理是企业永恒的主题，企业的健康发展离不开管理的持续提升。全面提高管理水平，是中央企业更好地履行社会责任，完成党和国家赋予历史使命的必然选择；是促进中央企业科学发展加快转变经济发展方式，深入实施转型升级，不断提升发展质量和效益，走内涵式发展之路的重要举措；更是中央企业加快实现“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”核心目标的重要步骤。

近年来，中冶集团步步紧跟习近平总书记关于培育具有全球竞争力的世界一流企业的号召，一招不落贯彻落实党中央关于提升治理体系和治理能力的决策部署，立足新发展阶段、贯彻新发展理念、融入新发展格局，以提升管理为重要抓手，多措并举加快推进建设世界一流企业的步伐。2021年，中冶集团在2020年成功迈入“万亿俱乐部”的基础上，乘势而上、抢抓机遇、干字当先，各项经济发展指标均创历史新高，增幅喜人。

创建“三个标杆”  提升发展效能

对标先进提升管理，是建设世界一流企业的重要手段。中冶集团为做好对标世界一流管理提升工作，以提升集团“五力”为主要方向，印发了《中国中冶对标世界一流管理提升行动实施方案》，在八大管理领域提出了37个对标子领域，明确了对标企业、工作目标、具体举措、工作成果和主责部门，着力提升战略管控和关键运营管控能力；同时，积极开展创建管理提升标杆活动，补齐管理短板，加强管理能力建设，充分发挥管理标杆的示范引领作用，推动对标世界一流管理提升行动再上新台阶、取得新成效。

创建标杆企业，优化管理成效。创建标杆企业是对标世界一流提升行动走深走实的重要步骤之一，标杆企业不仅要在生产经营方面名列前茅，还要在管理体系建设方面能力突出。作为设计企业，中冶南方始终与世界先进技术同步，积极引入市场化机制，将每一个子公司作为独立的市场主体，使其直接面向市场，自主运营和发展，全面激发子企业发展活力；发挥考核指挥棒作用，设置业绩考核指标的“组合拳”和薪酬激励的“组合包”，引导各经营单位不断创高效益、创新业绩，企业目标管理能力持续增强。作为施工企业，中国五冶推行集中集约管控，持续优化项目管控主平台，把企业生产经营的人、财、物关键要素和重点环节集中到两级公司，突出集中营销管理、集中成本管控、集中资金及投资管理、集中项目履约、集中风险管控等五大管控重点，同时建立完善了灵活高效的分级授权体系，有力推动了全产业链服务项目、资金类项目等大项目营销，实现了所有项目全面履约。作为科研企业，中冶建研院严格按照市场化、规范化、专业化的管理导向，全面推行组织机构改革，针对优势专业和新兴市场设立业务机构和平台，新组建设计与咨询中心和资产运营中心，调整科技研发中心职能，进一步完善设计、咨询业务体系，提升资产运营水平。对规模过小、经营亏损以及主营业务重合的单位进行合并重组，开展“处僵治困”“压减”专项工作，“十三五”以来，共清理、退出7家企业，成功实现“瘦身健体”。与此同时，中国二冶、上海宝冶、中冶赛迪等企业通过优化管理模式，推进智慧建造，提升精细化管理，推动工程建设与自动化、信息化、智能化与业务深度融合等方式为创建标杆企业不懈努力。

创建标杆项目，加快推进转型。标杆项目是企业建设运营重大项目中的优秀典型，创建标杆项目有助于各子企业相互学习借鉴优秀项目专业管理的内在规律和经验做法。宝钢湛江钢铁基地项目是引领中国钢铁转型升级的恢宏之作。中冶集团14家勘察、设计、施工单位整合最具性价比的工程设计、施工和设备资源，形成专业化协同发展、一体化协同运营的系统性优势，制定了涵盖钢铁行业所有专业领域、针对不同环境量身打造的模块化项目实施方案，为湛江项目提供了最优最快最全的全产业链一体化服务，用实践诠释了项目的高效、低成本和最具竞争力。国家雪车雪橇中心项目作为2022北京冬奥会核心重点工程，是冬奥会比赛场馆中设计难度最高、施工难度最大的项目。建设期间，面对国外技术封锁，中冶充分发挥全产业链核心竞争优势，在高密度高强喷射混凝土混合料制备、主体结构混凝土喷射、氨直接制冷技术、制冰修冰技术等多方面形成了国内自主的施工工艺；在“毫米级双曲面赛道喷射及精加工成型技术”“万米级双曲面制冷管道加工成型”“世界首个钢木组合结构赛道顶棚”等9个方面形成了自主技术专利，多项技术达到了世界先进水平。北京环球影城主题公园项目是世界第五个，亚洲第三个环球影城。项目团队提出适用于大型主题公园的“纵向定规、横向执行”的改良矩阵式组织管理模式，纵向职能部门制定规则，服务并监督横向运行实体；横向各个区项目经理部必须在规则中运行，产生直接生产效益，同时反馈规则运行情况给纵向职能部门，实现了从“以变应变”“以变促变”到最终“以不变应万变”。防城港钢铁基地项目、山东临沂270万吨优特钢项目、成都大运会东安湖公园、兰州奥体中心、厦门新会展中心等一大批正在建设的重大项目以战疫情、控风险、保工期、创效益为主线，不断加强项目过程管控，总结规律经验，奋力提升管理效能。

创建标杆模式，提升辐射能力。标杆模式是企业管理过程中根据经验总结提炼的管理精髓，具有影响力大，示范性强、引领带动能力突出等特点。上海宝冶工程建设管理模式，是从质量、成本、风险、人力资源、信息管控平台建设五个维度进行项目管理体系建设，加强对项目的高效管控；同时积极打造“宝冶特色，国内领先”的“339911”一体化项目信息管控平台，项目管控水平得到了提升，成功迈入了“千亿平台、百亿增长”的快车道。中国五冶成本管理模式，建立了一套以总部管控为基石，突出项目成本、履约及风险、投资及财务资金三大管控重点的集中集约管控体系。尤其在投资及财务资金方面，建立完善了“业、财、税、资”一体化的财务共享服务中心，通盘梳理3000多个会计科目，优化百余条财务审批流程并实施标准化管理，实现合同、结算、发票、资金“四流合一”，并对项目的费用执行和成本情况实时分析，严防过程中“跑冒滴漏”。中国十九冶技能人才培养模式，根据建筑施工企业特点和市场化需求，以强化教育培训为抓手，积极开展“工匠报国、技能强企”行动；以职业技能竞赛活动为平台，以赛促训，大力弘扬劳模精神、劳动精神和工匠精神，培养了一批以周树春、曾正超、宁显海、赵脯菠等为代表的工匠集群，建立了一支以焊接、建筑金属构造等主要专业技术工种的高技能人才队伍，成功走出了一条技能人才助推企业高技术高质量发展的道路。此外中冶集团还形成了公路建设、桥梁隧道设计施工的标准体系，固化形成标准化规范化精细化的管理模式和范本，不断推动基础管理工作更牢更实。

深化国企改革  增添发展动能

深化国企改革，是建设世界一流企业的必然要求。近年来，中冶集团勇担使命，蹄疾步稳深化企业改革，坚持目标引领和问题导向，坚决破除各方面体制机制弊端，组织总部相关部门和各子企业制定了全面深化改革任务台账，明确和细化了改革工作任务、目标举措、主要成果和时间安排，确保各项任务可督促、可执行、可评价。集团上下全面发力、多点突破、纵深推进，依靠改革应对变局、开拓新局，在提高企业活力和效率上取得明显成效。

围绕“五突破一加强”，高效推进“双百行动”。“双百行动”是深化国企改革的一项重大工程，要求企业既能高质量、高标准完成“规定动作”，又能探索创新出灵活机动、务实高效的“自选动作”。中冶赛迪结合企业生产经营实际，以治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升为目标，有重点、分步骤地推进实施各项改革措施，不断推动党建工作与生产经营深度融合。通过深化改革，企业市场主体地位更加强化，全要素活力逐步增强，改革红利不断释放。中国恩菲深入推进综合性改革，不断完善科技创新体制机制，建立了科学有效的研发项目管理机制；积极推进骨干员工持股试点改革、申请开展岗位分红激励改革，健全激励约束机制；成立恩菲矿研技术公司，进行科研项目分红试点，开展“揭榜挂帅”等科研课题研发活动，积极组织五矿科创基金申报工作，用好各类资金推动科技成果转化。中国十七冶以目标导向加速问题解决，以问题导向推动目标尽快达成，着力从根上改、制上破、治上立，围绕“五突破一加强”改革目标任务，绘制出公司改革“施工图”和“时间表”，构建起新型管理平台，使得改革意识深入人心，公司治理有效完善，历史遗留问题妥善解决，实现了从高速度增长向高技术高质量发展的转变。中冶南方进一步完善市场化经营机制，全面推进任期制和契约化管理，更好调动并发挥各业务单位经营层企业家精神，更进一步推动“3+N”各业务单元拼搏赶超；通过实施科技型企业岗位分红，深层次焕发核心科技管理骨干创新热情，全面激发核心人才干事创业活力与效率；在改革调整中始终坚持“四同步、四对接”，实现党的建设和改革发展的有机统一，为企业做强做优做大提供坚强的组织保证。

提升自主创新能力，加速推进“科改示范行动”。把握改革契机，抓住关键矛盾和问题，把创新引擎全速发动起来是科改示范行动的重中之重。中冶京诚作为科改示范企业，建立健全研发创新体系，不断加大研发投入，截至9月底，研发投入4.2 亿元，超过去年同期13%，研发投入比例达到3.4%，专利申请同比增长38%；同时积极实施创新驱动，不断提升自主创新能力，提出了方案设计、理论验证、仿真模拟、技术设计、实验研究、试验验证“六位一体”的研发模式，展开氢冶金技术研究、钢铁行业二氧化碳捕集及循环利用技术研究，打造数字化工厂和城市规划建设信息平台项目；此外，中冶京诚大力推进研发成果市场化，拥有一批具有自主知识产权，达到国际先进水平的核心技术，其中73项技术属于世界或中国首创技术。当下，中国恩菲、中冶建研院等中冶子企业科研、技术人才密集，人才资本和技术要素对企业经营发挥关键性作用，也正积极探索“一企一策”的改革举措。

激发团队创新活力，强化中长期激励政策。中冶南方实施科技型企业岗位分红激励政策，以增量激励撬动增量业绩为导向，聚焦净利润、科技创新、管理类指标，将“关键少数”的科研人员作为重点，2020年共有717人获得岗位分红，占中冶南方当年在岗总人数比例14.8%，人均激励水平达4.4万元，进一步增强了核心科技管理骨干获得感、荣誉感和内驱力，深层次焕发核心科技管理骨干创新热情，激发核心人才干事创业活力与效率。中冶赛迪推进旗下赛迪信息混合所有制改革和骨干员工持股，同6家战略投资者签订了增资协议，组织152名持股员工通过员工持股平台对赛迪信息增资扩股，完成混改后，中冶赛迪持股比例58%，外部资本合计持股15%，公司骨干员工持股27%。通过改革，赛迪信息经营活力不断释放，创新能力不断加强，员工积极性不断提升，2020年营业收入较2018年增长141%，销售合同额较2018年增长近300%，资产负债率下降近5%。目前中冶焦耐、中国十七冶、中冶武勘等子企业经集团研判符合激励政策基本条件，正在积极探索和上报员工岗位分红实施方案。

优化体制机制  厚植发展势能

优化体制机制，是建设世界一流企业的重要保障。构建系统完备、科学规范、运行高效的体制机制是确保各项管理措施落实落地、保障管理链条上贯通的有力举措，对企业可持续发展起到至关重要的作用。近年来，中冶集团加快补齐体制机制短板，增强制度执行力，提升治理效能，促使各项改革政策落地生效，不断助力提升企业高质量发展。

完善公司治理结构，提升生产经营工作质效。公司治理结构是现代企业制度的核心内容，良好的公司治理可以促进企业股权结构的合理化，加强企业内部控制，增强企业核心竞争力。中冶京诚严格明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位，实现了外部董事占多数，有效发挥定战略、做决策、防风险的重要作用；通过建立完善“三重一大”决策事项清单、总部决策事项、决策流程清单以及对子企业的核心管控事项清单，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。中国恩菲严格按照公司章程和董事会、党委会、总经理办公会议事规则，以及"三重一大"决策原则和有关制度，严格遵守党委研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，做到依法民主科学决策，有效落实企业重大问题决策制度，提高公司科学决策水平和议事效率，防范决策风险，进一步加强了公司治理。中国一冶、中国二冶、中冶华天、中国二十冶、中冶宝钢等子企业将党的领导融入公司治理各个环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，使党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。

完善经理层任期制和契约化管理，激发企业内生活力动力。推行经理层成员任期制和契约化管理是市场化经营机制的关键举措，也是实现国有企业高质量发展的必然要求。中国十七冶对27家二级公司156名经理层成员实行以三年为任期，以岗位聘任协议书、年度及任期经营业绩责任书为契约形式的任期制和契约化管理。同时实行经营业绩与薪酬兑现和岗位调整相挂钩，按照年度考核及任期考核结果，确定二级公司经理层成员年度薪酬、中长期激励及岗位调整，实现“业绩升、岗位升、业绩降、岗位降”，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向。中国二冶明确经理层成员的经营业绩目标和工作任务，并严格规范考核，实现激励与约束相配套，权责利相统一，确保经理层契约化管理的刚性约束。公司和经理层成员以签订的劳动合同为基础，以《劳动合同书》《契约合同书》和《经营业绩责任书》为载体，建立契约关系。公司董事会实行“一岗一考核”“年度+任期”的考核模式，以“定量+定性”相结合的考核指标，确保公司各项经营目标的有效落实。截止目前，中冶集团全级次共计376户正常经营法人单位全面完成经理层成员任期制和契约化管理工作。

完善组织架构，打造高效运行的企业管理体系。优化企业组织架构，是强化企业竞争力，推进企业市场化改革的重要环节。上海宝冶持续对标学习先进企业的组织架构和管控体系，设立了3家主业各有侧重的设计单位、3家不限市场区域的冶金、工业、市政总承包公司，7家区域总承包公司、6家专业服务公司，1家投资管理公司，1家国际工程公司，21家单位市场定位明确、业务定位清晰、管理定位合理。中国一冶大力推动“总部去机关化”专项行动，扎实做好顶层设计，用好改革关键一招，从机构改革的“物理整合”到“化学融合”，打造精干高效的机关中枢，使总部定位更加清晰、机构设置更加精干、职能配置更加合理，为企业高质量发展提供更深层次、更强劲的动力来源。目前，中冶集团子企业全部完成“总部机关化”问题专项整改，搭建起简洁高效的服务型组织架构，充分发挥系统协同联动活力。

改革与管理如“鸟之两翼、车之两轮”，密不可分。未来，中冶集团将继续深化改革，在改革中寻找差距，弥补差距，使国有企业在做强做优做大的基础上，不断追赶世界一流企业管理新格局，推动企业管理水平和发展质量实现重大飞跃，争取早日建设成为世界一流企业。